Issue 2│Demokratisierung

Im Rahmen der Coronakrise wurde plötzlich weithin sichtbar, was viele bereits wussten: Die Arbeitsbedingungen von Kulturarbeiter:innen sind zu großen Teilen prekär. Insbesondere die selbstständig Erwerbstätigen in der Kultur sind arbeitspolitisch und finanziell oft so schlecht abgesichert, dass sie bereits in „normalen“ Zeiten ein Leben am Existenzminimum führen und überhaupt nicht in der Lage sind, Rücklagen zu bilden, wie es für Selbstständige vorausgesetzt wird.[1] Aber auch die Arbeitsbedingungen vieler Angestellter, die im Kultursektor maximal flexibel, mit Zeitverträgen, untertariflicher Bezahlung und maximalisierten Aufgabenfeldern tätig sind, verunmöglichen sowohl die Lebensplanung als auch eine arbeitspolitische Selbstorganisation. Das ist nicht nur in Deutschland so – und nicht erst seit gestern.[2] 

 

Ein Paradox scheint auf: Zwar steht Kultur synonym für die kritische Herausforderung, Reflexion und Vermittlung von Demokratie (vgl. Deutscher Kulturrat 2020) – doch angesichts der starken Hierarchisierung und prekärer Arbeitsbedingungen ist der Grad der Etablierung demokratischer Prinzipien innerhalb von Kunstinstitutionen eher gering.[3] Und so geht es Initiativen zur Thematisierung und Verbesserung von Arbeitsbedingungen in der Kultur auffallend oft um eine doppelte Ausrichtung: erstens um die Definition von finanziellen und sozialen Mindeststandards der Arbeitsbedingungen und zweitens um Wege der demokratischen Teilhabe der Kulturarbeiter:innen an den Institutionen, die sie repräsentieren.

 

Die Frage „Was tun?“ drängt sich heute erneut auf. Sie strukturierte bereits die Arbeit der Vermittlungsabteilung der documenta 12 im Jahr 2007. Damals warf der Chefredakteur der Kunstzeitschrift springerin Christian Höller gemeinsam mit dem französischen Philosophen Jacques Rancière einen Blick auf die besorgniserregende Demokratieskepsis innerhalb des Kultursektors (2007: 13–29).

 

Mit diesem Artikel möchte ich ausgehend von meinen eigenen Erfahrungen als freie Kunstvermittlerin erstens dazu beitragen, dass die arbeitspolitischen Initiativen unterschiedlicher Interessengruppen mehr Sichtbarkeit erlangen, und zweitens einen konkreten Vorschlag in Diskussionen um die arbeitspolitischen Bedürfnisse nach fairer Bezahlung sowie Teilhabe an Meinungsbildungsprozessen einbringen. Dieser Vorschlag bezieht sich auf die Aufgabenverteilung innerhalb von Institutionen und Projekten und ist meines Erachtens essenziell, damit Kulturarbeiter:innen ihrem eigenen Anspruch gerecht werden können, Agent:innen demokratischer Prozesse zu sein.

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Vermittlung als Schnittstellenaufgabe erfordert Teilhabe heterogener Entscheidungsträger:innen
Es ist gar nicht so leicht zu erfassen wie die Arbeitsbedingungen von Vermittler:innen sich eigentlich gestalten, da Vermittlung ein weites Feld mit vielen beteiligten Akteur:innen ist: vom Management über Kommunikation, Outreach und d die Arbeit kuratorischer Abteilungen bis hin zu spezifischen Angeboten der personalen Vermittlung (Kunstvermittlung mit Publikum) und verschiedenen Besucher:innen-Services (vgl. Seegers 2017: 9).

 

Das Bewusstsein für Vermittlung als kulturelle Schnittstellenaufgabe wächst und in den letzten Jahren ist im Feld der Kulturvermittlung somit einiges in Bewegung geraten: Austausch und Kooperationen zwischen verschiedenen Verbänden im Bereich der Kunstvermittlung werden nach wie vor intensiviert und Kolleg:innen im deutschsprachigen Raum vernetzen sich zunehmend, wie beispielsweise die „Salzburger Erklärung: Österreich, Deutschland, Schweiz – Gemeinsam für Qualität in der Kulturvermittlung im Museum“ belegt (vgl. Maelz, Kollar, Spicker 2019).[4] Auch auf institutioneller und politischer Ebene wurde die Position der Vermittlung in den vergangenen Jahren massiv gestärkt: Die Einrichtung des Haus Bastian – Zentrum für kulturelle Bildung (seit 2019) der Sammlung Preußischer Kulturbesitz wie auch die von der Kulturstiftung des Bundes geförderten Modellprojekte „lab.Bode: Initiative zur Stärkung der Vermittlungsarbeit in Museen“ (2017–2021) und „360°– Fonds für Kulturen der Neuen Stadtgesellschaft“ (2018–2023) haben zur verstärkten Ausschreibung von Volontariaten und Stellen für Vermittlung und Outreach an Museen und Kultureinrichtungen geführt. Vermittlung, Inklusion und Outreach werden also sowohl auf personaler als auch auf medialer Ebene neu gedacht. Die Bemühungen um eine Intensivierung der Theoriebildung und Professionalisierung von Kulturvermittler:innen im Sinne des „Educational Turn“ tragen also Früchte (vgl. Jaschke, Sternfeld et al. 2012). Dabei rücken zunehmend auch die Arbeitsbedingungen ins Blickfeld, da diese sich auf die Qualität der Angebote von Kulturinstitutionen im Bereich Vermittlung auswirken. Die Vermittlung bildet  einen von fünf durch den Internationalen Museumsrat ICOM definierten Grundpfeilern der Tätigkeit von Museen (neben den Bereichen Sammeln, Bewahren, Forschen und Ausstellen). In angrenzenden Feldern nimmt der Diskurs um Arbeitsbedingungen als Faktor der gesamtwirtschaftlichen Innovationsfähigkeit an Fahrt auf (vgl. BMWi Monitoringbericht zu Kultur und Kreativwirtschaft 2020: 71).

 

Wenn es um die Verbesserung von Arbeitsbedingungen geht, steht die Schaffung von Festanstellungen oftmals im Vordergrund – die Einbettung in tarifliche Strukturen soll die Lebensumstände von Kulturvermittler:innen verbessern und Inklusion und Diversität ermöglichen.[5] Doch es gibt eine Notwendigkeit seitens der Vermittlungsinstitutionen wie auch der Vermittler:innen selbst, entscheiden zu können, ob sie eine Anstellung oder ein freies Arbeitsverhältnis bevorzugen. Die gemeinsame Erklärung verschiedener Berufsverbände zur freiberuflichen und selbstständigen Tätigkeit für Museen, die Zusammenschlüsse freier Vermittler:innen in Hamburg, Berlin und Kassel sowie der Fokus der Fachgruppe Kunst von ver.di auf die Situation von Soloselbstständigen im Kulturbereich zeigen dies eindrücklich.[6]

 

Die Gründe, sich für freie Vermittlungsarbeit zu entscheiden, können vielfältig sein – denn in der Kunstvermittlung arbeiten nicht nur Menschen mit sehr unterschiedlichen Fachhintergründen und Spezialisierungen (die oftmals auch parallele Karrieren in der Kultur oder Wissenschaft verfolgen), sondern sie stehen auch an verschiedenen Punkten ihres Lebens: Neben den klassischen Zielgruppen von Inklusionsmaßnahmen (Menschen, die körperliche oder geistige Schwierigkeiten haben, an gesellschaftlichen Institutionen und Strukturen in ihrer aktuellen Form teilzuhaben) gibt es beispielsweise Sprachlernende, Pendler:innen, Studierende, Rentner:innen, Eltern oder auch einfach Menschen, die gerne arbeiten ohne Weisungsgebunden zu sein. Letztlich ändern sich unser aller Bedürfnisse im Laufe unseres Lebens und damit die Bedürfnisse, die wir an einen Job herantragen können und müssen – ohne deshalb auf Teilhabe am Arbeitsmarkt verzichten zu wollen (oder zu können).[7] 

 

Inklusion und Diversität fangen auf der Ebene des Personals an: ein praktischer Vorschlag zur Verteilung von Macht, als Basis der

Demokratisierung von Institutionen

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Demokratie bedeutet Teilhabe, dies scheint aber gerade in der Kultur – vor dem Hintergrund der heterogenen Beschäftigungsverhältnisse und der vielen freien Mitarbeitenden – schwierig zu realisieren. Viele Institutionen im Kulturbereich sind so klein, dass sie von gesetzlich vorgeschriebenen Regelungen zur Flexibilisierung von Arbeit in festen Anstellungsverhältnissen ausgenommen sind; so sind sie kaum in der Lage und auch nicht verpflichtet, auf die Bedürfnisse sich verändernder Lebensumstände einzugehen.[8] Aber selbst dort, wo die Größe von Institutionen rein rechtlich die Selbstorganisation der Arbeitnehmer:innen in Betriebs- und Personalräten erlaubt (einhergehend mit gesetzlich vorgeschriebenen Zeitbudgets und der Beteiligung an Gremien), kann eine Interessenvertretung der Angestellten nicht das Problem der mangelnden Teilhabe an Meinungsbildungsprozessen lösen – in Institutionen, die aus unterschiedlichen Gründen viel mit freien Mitarbeiter:innen und externen Dienstleister:innen kooperieren.

 

Es hilft nicht, allein Leitungsebenen diverser zu besetzen, ohne Machtstrukturen, Hierarchien und Kompetenzzuschreibungen zu verändern. Denn dadurch wird den Interessen derjenigen Akteur:innen nicht Genüge getan, deren Lebensumstände es nicht erlauben, eine Vollzeitstelle mit tradiertem Kompetenz-/Leistungsspektrum auszufüllen. Wenn wir Inklusion und Diversität als Bedingung demokratischer Strukturen im Kulturbetrieb denken wollen, dann muss es auch darum gehen, wie die weniger machtvollen und sozial begehrenswerten Positionen in Ausstellungshäusern wahrgenommen, wertgeschätzt und produktiv gemacht werden können. Dies ist auch ein Weg, um Zugänge zu beruflicher Entwicklung in Kulturinstitutionen zu schaffen für Menschen, die in ihren (scheinbaren) Peripherien tätig sind, wie zum Beispiel die Aufsichten, das Sicherheitspersonal oder Mitarbeiter:innen im Kartenverkauf. Die Teilhabe derjenigen, die in diesen Arbeitsbereichen tätig sind, wird heute oftmals durch Klassismus beschränkt,[9] obwohl sie insbesondere in den Bereichen Inklusion und Besucher:innen-Forschung einiges an Einsichten beizutragen haben (vgl. Gottschalk 2017).

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Im aktuellen Management-Diskurs und in der Diskussion um die Strukturierung von Institutionen als gesellschaftliche Allgemeingüter – auch Commons [10] genannt – bildet die Frage, wie Hierarchien abgebaut werden können und Macht verteilt werden kann, einen wesentlichen Baustein (vgl. Helfrich 2012 sowie Borsch und Borsch 2019). Wenn alle an institutionellen Prozessen Beteiligten als Teil des Teams angesehen werden und sie die Aufgaben themenorientiert untereinander verteilen (anstatt weitgehend alleingelassen jeweils ihr eigenes Rollenverständnis definieren zu müssen), dann entsteht eine verteilte Machtstruktur oder auch Heterarchie (vgl. Moser 2017).[11] Heterarchien werden dort gefördert, wo Teams eigenverantwortlich und projektbezogen arbeiten können. Die projektbezogene Teilung von Aufgaben und die gleichberechtigte Einbindung angestellter und freier Mitarbeiter:innen ermöglichent auch Menschen mit begrenzten Kapazitäten oder Kompetenzen, Aufgaben verantwortungsvoll zu übernehmen. Eine heterarchische Organisationsstruktur garantiert somit Zugänge zu mehr Inklusivität und Diversität innerhalb von Institutionen.

 

Ein einfacher Weg, Machtstrukturen zu verteilen und so die Entstehung von Heterarchien zu ermöglichen, ist die Bezahlung von Sitzungsgeldern für diejenigen, die nicht angestellt sind (oder deren Jobs an Institutionen keine konzeptuelle Arbeit umfassen).[12] Eine solche Struktur, in der externe Dienstleister:innen, freie Mitarbeitende und Angestellte miteinander aufgabenbezogen arbeiten, ermöglicht es Institutionen, in einem direkten Informationsaustausch mit allen Teilhabenden zu stehen. Eine solche Struktur hilft auch denjenigen, die als Freie (nicht weisungsgebunden, aber auch nicht eingebunden) sonst oftmals außerhalb der Struktur stehend ihre Rollen individuell und in ihrer Freizeit verhandeln müssen. Nicht nur im Rahmen der rechtlich ungeklärten Situation bezüglich Scheinselbstständigkeit wäre es sinnvoll, auch mit freien Mitarbeiter:innen Arbeitsverträge zu schließen und in diesem Rahmen Sozialversicherungsbeiträge zu übernehmen, wie es laut einer Umfrage des Schweizerischen Verbands für Personen und Institutionen, die in der Kulturvermittlung im Museum und verwandten Feldern aktiv sind (mediamus), bei der Mehrzahl der Schweizer Kolleg:innen bereits der Fall ist (vgl. Kulturevaluation Wegner 2020).

 

Für die Arbeit in solchen Gremien mit verteilten (heterarchischen) Machtstrukturen bietet sich die Etablierung einer Konsent-Kultur an: Ein Konsent geht vom kleinsten gemeinsamen Nenner einer Gruppe aus. Ein Konsent bedeutet: Es muss weder zu allen Fragen ein Konsens gefunden werden, noch werden Mehrheitsentscheidungen getroffen, noch entscheidet die höchste Hierarchieebene final. In Konsent-Entscheidungen dürfen alle gleichberechtigt sprechen. Wer einen begründeten Vorbehalt hat, kann diesen anmelden – und es wird so lange nachgebessert, bis alle an einer Entscheidung Beteiligten diese mittragen können, wenngleich sie vielleicht keine Fans davon sind oder (noch) keine qualifizierte Meinung zum Thema haben. Auch wenn es unserer hierarchisch geprägten Organisationskultur paradox erscheinen mag, sind solche in Gruppenprozessen gefundenen Entscheidungen, in denen alle Beteiligten gehört werden und (Teil-)Verantwortung übernehmen können, schneller und effektiver als die teils schwierige und auf große Widerständen stoßende Top-Down-Vermittlung von Entscheidungen in hierarchisch strukturierten Organisationen (vgl. Rosenberg 2016).

 

Die Einrichtung solcher institutionellen Räume der Selbst- und Mitbestimmung verlangt ein intensives Nachdenken darüber, wer eigentlich von einer Entscheidung betroffen ist, somit gehört werden und mitentscheiden muss und dementsprechend auch für diese Arbeit zu bezahlen ist (Dreher 2013: 26). Die Einbindung in Prozesse erleichtert freien Akteur:innen die Teilhabe an Meinungsbildungsprozessen und damit auch die Selbstorganisation und Qualitätssicherung, da sie so das Zuhören, die Vertretung ihrer Perspektiven und das Netzwerken mit angestellten Vertreter:innen der Institutionen nicht mehr – wie aktuell meist üblich – in die Ehrenamtlichkeit verlagern müssen. Die vorgeschlagene Re-Organisation von Institutionen und Projektprozessen in Heterarchien birgt mittelfristig das Potenzial einer Stärkung demokratischer Strukturen aus dem Inneren der Kulturinstitutionen heraus. Als eigenständige Akteur:innen mit der Gewissheit, dass ihre Stimmen zählen, können so auch die Freien auf andere und neue Arten und Weisen Programme denken und durchführen, die das bestehende Selbstverständnis kultureller Akteur:innen auch mit den Besucher:innen gestalten (Mantel 2017).

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Mirl Redmann ist Essayistin und Wissenschaftlerin mit Forschungsschwerpunkten in internationaler Vernetzung und Kulturen des Gastgebens. Seit 2017 arbeitet sie als freie Kunstvermittlerin in Kassel, unter anderem für die Kunsthochschule, das Inter-Art Programm der Universität, die Kunsthalle Museum Fridericianum und documenta gGmbH sowie als Mediatorin für die Gesellschaft der Neuen Auftraggeber in Hessen.

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Literatur

360° – Fonds für Kulturen der neuen Stadtgesellschaft, 2018–2023. https://www.360-fonds.de/. (Zugriff: am 25. Oktober 2021).

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Art Workers Coalition, 2009. „Statement of Demands (1969).“ In:

Alberro, Alexander, Stimson, Blake (Hg.): Institutional critique: An anthology of artists' writings, hg. v. Alexander Alberro und Blake Stimson, 88–89. Cambridge, Mass. u. a.: MIT Press. S. 88–89.

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Bundesverband freiberuflicher Ethnolog_innen e. V.; Bundesverband freiberuflicher Kulturwissenschaftler (BfK) e. V.; Bundesverband Museumspädagogik e. V.; Deutscher Museumsbund e. V.; Verband der Ausstellungsgestalter in Deutschland e. V.; Verband Deutscher Kunsthistoriker e. V., 2020: „Gemeinsame Erklärung zur freiberuflichen und selbstständigen Tätigkeit für Museen,.,“ 2020. Pressemitteilung. 15. Dezember 2020. https://kunsthistoriker.org/meldungen/gemeinsame-erklaerung-zur-freiberuflichen-und-selbststaendigen-taetigkeit-fuer-museen/. (Zugriff: am 25. Oktober 2021).

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Birkel, Mathias; Goldhammer, Klaus; Scholl, Eduard; Castendyk, Oliver; Müller, Juliane; Schwarz, Manuel und Wink, Rüdiger, 2020. „Monitoringbericht: Kultur- und Kreativwirtschaft 2020.“ https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Publikationen/Wirtschaft/monitoringbericht-kultur-und-kreativwirtschaft-2020-kurzfassung.pdf?__blob=publicationFile&v=10. (Zugriff: am 25. Oktober 2021).

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Borsch, Helmut und Borsch, Dietmar, 2019. Demokratisierung in der Organisation: Das Verantwortungsprinzip und das Grundrecht der freien Entfaltung der Persönlichkeit. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

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Bundesministerium für Kunst, Kultur, öffentlichen Dienst und Sport. Donnerstag, 2021. „Fairness: Internationales Symposium.“ https://www.fairness-symposium.at/livestream/fairness/?fbclid=IwAR3-vThwO1sqNpGZJUxpEer53fSs-igfbiFYCG-QkROYKpXuOKx_sNGZ-Ag#anchor-paragraph-iframe. (Zugriff: am 25. Oktober 2021).

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Bundesverband Bildender Künstlerinnen und Künstler, Hg. 2021. „Künstlerisches Einkommen: Blick in andere Länder.“ Sonderausgabe, kultur politik, Nr. 3.

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Bundesverband Freie Darstellende Künste e.V., 2021: „Die Zukunft der Arbeit sozial gestalten: Forschungsprojekt „Systemcheck“ nimmt Arbeitsbedingungen der darstellenden Künste in den Blick,“ 2021. Pressemitteilung. 6. Oktober 2021. https://darstellende-kuenste.de/de/service/publikationen/presse/3787-die-zukunft-der-arbeit-sozial-gestalten.html. (Zugriff: am 25. Oktober 2021).

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Deutscher Kulturrat e. V.,  2020. „Thema: Demokratie & Kultur.“ Meilensteine der Demokratiegeschichte und freiheitliche Grundlage der deutschen Gesellschaft.  https://kulturrat.de/thema/demokratie-kultur/. (Zugriff: am 25. Oktober 2021).

„Deutscher Kulturrat plädiert für faire und angemessene Vergütung von Solo-Selbständigen im Kulturbereich,“ 2021. Pressemitteilung. 7. Juli 2021.  https://www.kulturrat.de/positionen/deutscher-kulturrat-plaediert-fuer-faire-und-angemessene-verguetung-von-solo-selbstaendigen-im-kulturbereich/. (Zugriff: am 25. Oktober 2021).

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Dreher, Julia, 2013. „Formen sozialer Ordnung im Vergleich: Hierarchien und Heterarchien in Organisation und Gesellschaft.“ In: Opusculum Nr. 63. Hg. Maecenata  Institut  an  der  Humboldt-Universität  zu  Berlin (Hg.): Opusculum Nr. 63.

Eichhorn, Maria, Hg., 2009. The Artist's Contract: Interviews with Carl Andre, Daniel Buren, Paula Cooper, Hans Haacke, Jenny Holzer, Adrian Piper, Robert Projansky, Robert Ryman, Seth Siegelaub, John Weber, Lawrence Weiner, Jackie Winsor. Köln: König.

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Jaschke, Beatrice und Sternfeld, Nora, Hg. 2012. Educational turn: Handlungsräume der Kunst- und Kulturvermittlung. Ausstellungstheorie & Praxis 5. Wien: Turia + Kant.
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Mörsch, Carmen, 2012. „Sich selbst widersprechen: Kunstvermittlung als kritische Praxis innerhalb des educational turn in curating.“ In: Jaschke, Beatrice und Sternfeld, Nora (Hg.): Educational turn: Handlungsräume der Kunst- und Kulturvermittlung, hg. v. Beatrice Jaschke und Nora Sternfeld, 55–77. Ausstellungstheorie & Praxis 5. Wien: Turia + Kant. S. 55–77.

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